提高跨职能团队合作

想象一下,在上一次灾难性的团队会议上,你办公室的经理对你表示同情。他抱怨说,组成团队的部门的人似乎不明白。他们互相争斗,保护自己的部门,被百般琐事和个人问题分心。坦率地说,他对这种团队合作的想法越来越反感,宁愿回到过去的好日子。

这不是一个新的故事,也不是一个逐渐消失的故事。如今,跨职能团队合作是非常必要的,因为你公司的竞争对手会对你严苛、外包、无资源、紧跟其后。

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尽管有必要这样做,但在改善部门间合作方面仍然存在着巨大的困惑。改善跨职能团队内部的合作不同于改善整个组织的跨职能团队合作。第一部分(“要做的好事”)讨论跨职能团队内部的有效团队合作。第二部分讨论如何在整个组织内提高跨职能团队合作。

做好事

为了组建一个有效的跨职能团队,评估团队的项目:

适当的成员资格

在选择团队成员时问三个问题:1)潜在成员是否对团队必须处理的问题有专长?;2)他们是否具有能够帮助团队履行其章程的政治吸引力?(3)他们都能相处吗?

专业知识是一个棘手的问题:如果所有团队成员都在问题领域拥有丰富的专业知识,他们可能看不到问题所在,但一群新手可能会犯根本性的错误。根据经验,一个小组要取得成效所需的专门知识数量取决于该小组的目的。如果目的是进行渐进的、小规模的改变,请用专家对小组进行加权。如果目的是根本性的、大规模的变革,就用“不到专家”来衡量群体

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明确的章程和宗旨

对我来说,最令人沮丧的经历是在一个没有明确方向和目标的团队中。人们四处闲逛,闲聊,在几次冗长的会议之后,成员们就不再出现了。团队成员、他们的管理层和任何其他利益相关者应该在团队开始执行任务之前就章程达成一致。

正确的连接

成员国不仅应该有一些政治吸引力,而且可以接触到更大的推动者和震动者。这些联系尤其包括成员所代表的职能部门的高层。

可实现的显著结果

成熟的部门往往有成熟的成功衡量标准,即使衡量标准的用处值得怀疑。然而,跨职能团队可能必须决定他们期望达到的结果。而他们想要达到的目标可能目前还没有衡量成功的标准。例如,跨职能团队可能希望减少钛的浪费,或缩短向客户交付信息的时间。但是,这些信息可能以前没有收集过,团队必须从头开始开发数据。

理解并商定基本规则

这些基本规则包括团队的规范(如何处理冲突和共识,谁写会议记录,谁为团队提供便利等),同样重要的是,基本规则包括:1)部门愿意为这个项目提供多少时间、金钱、人员和其他资源;2)团队遇到麻烦时可以求助于谁;3)如果管理层不坚持到底,团队将如何打击他们。

密集的团队建设

我经常看到团队抱着良好的目标走到一起,但由于误解而分道扬镳。损失发生后,会请顾问来。坦率地说,防止问题发生比控制损害要好。预先的团队建设会议,在那里成员的关注,问题和问题出来是一个健康的方式来预防问题。这些会议还可以处理上述问题。这种团队建设在跨职能团队中尤其重要。旧的部门竞争和当前的个性冲突可以用最简单的问题制造爆炸性事件。

这样的团队建设课程有两个部分。第一部分涉及培训团队将使用的工具:解决问题、统计过程控制、检查等。在初步概述之后,此培训最好以“及时”的方式进行,即培训师在成员使用特定工具之前教他们该工具。例如,一个团队可能会在最初的团队建设中获得解决问题的概述,但是他们在使用流程图之前会学习如何开发流程图。

团队建设的第二部分涉及到一些常规团队技能的培训:会议管理、团队发展阶段、避免集体思维、阿比林悖论等。不过,在大多数情况下,第二部分涉及到围绕特定团队面临的特定问题(如上所述)进行辅导。

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正如您可能猜到的,所有这些培训/辅导最好是在整个跨职能团队都在一个房间里,同时接受培训/辅导时进行。许多公司并没有意识到这一点,而“混搭”课堂出勤,并培养来自各种团体的个人。这样可以使训练的时间安排更容易、更有效,但却不能促进特定团队的精神. 这不是团队建设的重点吗?

查看系统问题

现在让我们看看在整个组织中促进跨职能团队合作的非常不同的情况。支持跨职能团队合作的变化不涉及单个团队,而是支持他们的系统. 这些制度包括组织结构、考绩/雇用/晋升标准和薪酬制度。

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组织结构

跨职能团队在处理特定问题和解决问题时效果最好。然而,一些跨职能的问题并不容易解决。作为回应,公司可能会改变他们的组织结构来解决这些跨职能的问题。对某些人来说,这似乎是一个激进的解决方案,但请考虑一下:组织结构是影响通信流的主要因素。如果每个人都需要跨越组织边界来完成自己的工作,并且产生许多冲突,那么组织结构应该改变。

一种方法是安装矩阵管理。在这种结构中,来自多个部门的人员从事某个特定项目,类似于质量改进团队。这些项目不只是关注一个问题,而是关注一个更一般的过程,比如与特定客户签订合同来完成特定的工作,由项目经理监督其绩效。这听起来是个好主意,但有一个问题。谁填写团队成员、最了解他们工作的项目经理或主管的绩效评估?谁向谁汇报的模棱两可会给团队成员带来很大的不确定性,因为他们对加薪者的最终忠诚。

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其他公司则将功能性的烟囱全部炸毁。通常作为一些重新设计工作的一部分,他们融化了功能炉管,并转向更面向产品或客户的结构。这可以在公司范围内为那些拥有一小部分不同产品或服务的组织进行,也可以在组织拥有的每个地点或工厂进行。

绩效、评估、雇用和晋升标准

有多少组织在招聘、评估或提拔一个人时会考虑到他在不同领域的丰富经验?不多。相反,他们寻找具体的专业知识,并相应地进行推广。许多公司的晋升阶梯有助于这种情况,在一个狭窄的职位分类中,员工从助理到专业人员再到专家级别。没有跨职能部门的经验,难怪他们不了解对方的问题!

补偿制度

很多时候,组织可能会说,薪酬与绩效挂钩,但仔细观察就会发现并非如此。在美国越来越流行的做法是将大量员工薪酬与利润挂钩,实现团队目标,或提供以固定的低价购买公司股票的期权。

组织有时不愿意做出如此重大的改变,但如果没有一个有意义的、明确的、在金钱上具有重大意义的奖励合作的补偿政策,这就像一个四匹马的团队在一个驿站马车上,其中一匹马指出了错误的方向。你可以到某个地方,但会很慢,也不会有什么乐趣。

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关于作者

大卫·乔德龙David Chaudron博士是Organized Change consultancy的管理合伙人,他在员工调查方面有超过30年的经验。他们的网站是https://www.organizedchange.com. 他是“掌握所有你的调查”的作者,可以在亚马逊上找到。