为什么在并购最具文化整合失败，如何避免

并购的信心正在建设，继去年的趋势。根据安理并购指数2014年第一季度，美国继续成为日益活跃，而欧洲开始复苏。

尽管这样的增长，公司仍然缺少的，最常见的情况是，利于合并失败的一些关键的整合焦点。

文化整合是第二个最常见的直接因素列举了交易失败的公司怡安翰威特的全球调查并已日益成为公认的并购顶部的问题。

让我们来看看为什么文化整合的成功合并扮演这样一个重要组成部分的主要原因。

管理并购文化整合

文化整合不是交易失败只是一个主要原因，它也是对其他原因，如延迟的整合，关键员工保留，生产率和人才吸引一个显著数量的间接驱动程序。188宝金博网站

管理文化同化是它自己的过程中，应纳入整个转型过程。

很明显，现在企业了解文化融合的重要性，但似乎他们的行动相反的说话。文化是在所有的规划工作重点，但是当涉及到对被防止文化冲突做出实际步骤，事情就在翻译中丢失。

文化融合的时候应该是一个重点？

在一个全球性的研究报告怡安翰威特，近一半的企业排名文化评估和整合的前尽职调查的重要性三个方面（30％排名在前两位的优先级）。然而，在整合阶段，只有24％，排名在前两位优先考虑文化融合。

这似乎有悖常理的是文化的融合不再是在一个阶段成功的关键因素，其中企业具有信息和员工更多的权限。

但是，如果你仔细想想，运筹帷幄战争和战斗一个是不一样的。在最初的规划工作，客观地说，文化是一个重点。然而，在实际的整合时间，压力升高，其他优先事项安装到列表的顶部，关键问题威胁到交易，仍然只有一天24小时。

顶部理由文化整合失败

首要的重要原因是：缺乏完善的管理方法来培养。公司的58％的人承认没有在交易评估和整合文化（具体方法怡安翰威特）。不知道什么去做。

底线：几乎所有人都同意这一点很重要，它是在尽职调查清单，但它不是真正清楚怎么样他们应该去了解它。

这里有顶级的影响因素不成功的文化融合（怡安翰威特）。

具体行动成功的文化整合步骤

没有合并是容易的，有能保证成功的结果没有一般的集成模板。为了让文化整合是有效的，它必须为所涉及的两家公司进行专门设计。您需要创建一个路线图，你可以轻松地跟踪。

这里有一些帮助你建立一个有针对性的文化整合战略的具体行动步骤：

聚焦文化早

就像我前面提到的，文化的融合开始在尽职调查阶段。这是非常重要的是，新成立的实体的领导机构充分了解和准备设计和实施文化整合策略。

在这个早期阶段，但重要的是文化管理是一体化的整体努力的一部分，而不是一个孤立的人力资源流程会慢慢失去其意义，因为这笔交易进展。

得到这个早期阶段，管理层的批准。确保文化整合是整个并购行动计划的一部分，所有利益相关者的同意。

定义你希望你的文化的样子

而实际上它应该被用来过渡进程的好处，因为，汇集了两个组织的催化剂文化往往被忽视。

通过评估两种文化的当前状态开始。分析个人和组织的行为，业务成果，他们生产和关键因素的行为影响模式。

这将帮助你了解人们在这两种情况下如何运作，它将作为一个出发点，以创建新的合并后的文化，这将有助于您的业务目标。

设置你想要怎样的文化看起来像来讲清晰的图像：

  • 领导风格 - 家长式或社区为导向？
  • 公司的价值观和方向
  • 环境属性：协作或流程驱动？
  • 协调和控制（管理型）
  • 能力和人才管理
  • my188bet员工敬业度和动机
  • 外部导向
  • 革新

投资资源

作为一个重要的并购的成功因素，文化的整合也需要自己的时间和精力投入。为了克服下面的用心良苦规划阶段的动作定格，你需要有人做出决定分流，管理工作组，开展设置的步伐;你需要时间，努力和参与。

你应该有一个整合团队来监督整个并购整合过程，并且这个团队里，有人用文化融合专门负责内。

你需要的主要资源是：

  • 一个强有力的领导，监督和协调文化一体化进程
  • 时间和精力去分析和制定战略现有的文化和所期望的最终的培养
  • 编制和领导机构的参与
  • 通信战略
  • 随时可用的通信信道与中层管理连接

专注于领导力

正如你在图上的原因的文化融合通常会失败的图形注意到，缺乏领导的支持，有44％的轴承，而缺乏对最终期望的文化领导达成一致意见的占48％。

公司往往会忽略对能力和领导团队的能力进行评估，以管理文化的融合。他们是谁应该被告知，培训，并配备必要的资源，以有效地保证了成功的文化融合的第一人。

麦肯锡需要专注于管理实践对企业文化的实用方法。通过查看文化为这些做法的结果是，他们更容易界定，识别和处理文化融合。

其中一个原因并购整合文化失败的原因主要是内在的权力斗争。新公司必须设计围绕所需的文化。它的新的领导机构中必须包括来自这两个组织，人谁热衷于新的愿景和谁能够最有助于看到它完成的人。

不要等待太久选择新的领导人。你的风险是谁的离开或留，权力冲突，挫折和营业额无尽的走廊辩论。

管理它积极

怡安翰威特他们是否归类为“优等生”（那些超出的部分或全部的交易目标和指标在过去的并购交易组织）和“后进生”公司的比较分析（那些没有），以更好地了解主要的原因为什么文化整合失败。

这一分析表明，优等生积极花费更多的时间管理文化和更短的时间评估文化比较后进生的。虽然后进生的89％表示，他们集中在评估目前的文化状态，去音响宁未来文化以及当前和未来的情况之间找出差距，90％以上的优等生集中在作出改变组织结构，人力资源计划/方法和团队重新设计建设会议。

优等生采取行动早，这就是将它们分开。这也使他们能够更迅速地作出反应，以整合期间出现的其他问题。

通信

改变通信是在创建，管理和在文化整合过程的每个阶段分配消息的关键要素。为了帮助员工理解并在此巨大的努力合作，领导层必须早早就呈现故事，在一个直截了当的事，涉及所有主要方面该交易将涉及。

员工需要知道发生了什么变化，为什么，何时会发生什么，无论是在整体的大画面，以及在某一天到一天的基础上。他们需要明白这意味着什么，他们什么升班马行为是。

优等生排名沟通和变革管理作为其集成在顶部2最高优先事项之一，在优先级的集成过程中仅次于领导和关键人才的保留（53％的优等生与后进生为31％）。）（怡安翰威特）

这是至关重要的，这些通信努力胸有成竹改变沟通策略来组织和它们保持整个合并（两者合并前，以及并购后的）不变。

但是，要小心你的沟通努力，仍然是人类，因为这已经是你的人一个充满挑战的时代。微软只是给了怎样一个很好的例子不沟通的数千名员工的裁员继其整合诺基亚的。

让你的文化干预目标的特定行为

不仅着眼于而是“如何”文化“是什么”的。在评估文化的早期阶段，你必须获得最有价值的信息是什么重要的文化驱动程序。

是什么让人们从事某些行为模式？了解文化是如何工作给你，你需要设计一个成功的文化整合策略的所有信息。

看到这些驱动程序进行交互会帮助你如何驴的威胁，你所面对的机遇和构建专用的方法。

Hppy是识别贵公司的主要文化和参与司机使用一个伟大的工具。它给你一个认真，详细分析到什么决定某些行为以及人们如何看待文化的整合。

利用这些信息，你可以定制你都传播策略，以及你的文化整合活动，以满足您的员工的需求。这样一来，就避免了失去你的关键人才和你保持生产力水平高。188宝金博网站

随着Hppy员工去注册，他们在集成过程的每一个阶段的感受，他们可以给匿名反馈，清浊如何事情已经进展他们的真实想法。Hppy使得反馈管理更加容易。由于这样的事实，反馈是匿名的，员工们更倾向于分享有价值的信息，并给出可行的意见。是什么让数据更可贵的是，我们与情绪相关，并跟踪我们对任何情绪或反馈的员工提交注册的原因。

领导力得到他们的团队是怎样的感觉，为什么一个详细的报告，有用的，匿名的反馈一起。

包起来

文化整合是整个整合过程中的一个关键部分，因为大多数公司在其规划工作预见。然而，很少规划转化为行动。

对于一些公司来说，这是由于缺乏了解成什么样的文化，以及它如何在整合过程中高效管理。对于其他人来说，优先转移和所有剩下的就是一个良好的书面计划，从来没有被执行。

为了确保成功文化的融合，重点应放在演技而不是规划。创建一个文化融合的路线图，需要的资源，努力和有针对性的方法。

希望这些建议我们给你今天可以帮助提高你的努力进行有效的文化整合过程。

我们很乐意为你分享一些你的重要见解成在评论部分波纹管管理并购文化。

图片来源：Sebastiaan伯格之三下C.C.2.0